標簽：char 服務器 處理 批評 chat 項目 相關 核心 意思
PS：此文为个人认知，不足处请多多批評。
近期在一線leader（經理）身上發現了幾個case，然後又回想起前幾年自己做的一些傻事，可能都屬于明面上leader不會說什麽，但私下會有情緒的類型：
Case 1：下遊背鍋——聲量小的成本。
有一次作爲技術負責人跟一個産品線leader（某一條産品線負責人，非總産品負責人）去開會，討論我們是否需要采購一套系統。
首先，系統各種信息，對面公司都不願意透露太多細節參數，所以很難做判斷，然後對方明確表明不會提供源碼，只願意開放KPI對接，而我們自己業務方甚至有些二五仔的一直催著趕緊上系統。
作爲老司機，我當然微微一笑，類似這種不明不白的系統采購進來絕對是坑自己的技術兄弟，但是技術層面一般來說沒太多決策權，只有風險預警和方案選擇建議，于是便push産品leader正面回絕。
誰知這個産品犢子（産品果然是技術永遠的敵人），說了幾句“不合理”、“不合適”、“有沖突”、“我們有這個功能了”，之後便全程被業務方蓋住了聲音，于是産品端口的控制權便旁落給業務方或者産品端口開始事實上的缺位了。
我見勢不妙，急忙說了幾個實施難點，以及准備了一個清單，讓第三方准備，不愉快的結束了會議，不做任何承諾，先擱置。
事後質問産品leader爲什麽不硬剛，你知道接進來成本多高的時候，那狗犢子來了一句，我已經說了啊，他們不聽，我有什麽辦法，我懶得跟他們爭......
這傻犢子，不知道他的所謂不爭會導致技術團隊好大的坑......
Case 2：事不關己高高挂起。
某條線的業務方（非上述業務方），之前著急忙慌的跑模型，非要去外面采購一套系統自己運營。
一段时间后，找着我们CTO（我的leader）哭闹，说是外面系统太不稳定，性能也差，数据稍微上量后便各种卡，外包团队的意思大概是服務器有问题，他们没法解决。业务方现在希望部署回来，并且以后由我们维护迭代......
這個業務線並不是我們核心業務領域，屬于可接可不接類型，考慮當前資源情況，和後續的坑點，當然是盡量不接呢。剛好，這個事情又落到了上面那個産品leader手上，這癟犢子可能認爲坑主要是技術團隊的，又是CTO傾向接住的業務，便又開始事不關己高高挂起了。
于是，得罪人的事情又落到了區區在下身上，这里是直接阐述了该項目有哪些风险，以及我们当前的资源瓶颈，最终只答应帮忙部署到我们自己服務器，但是维护以及迭代不会参与，由于态度有些强硬，我私下瞟了下CTO脸色貌似不太好......
最後，此事也確實慢慢無疾而終，沒産生什麽影響。
Case 3：無來由的鍋——好人我做，背鍋leader來。
這個Case來源于此文原型：【周複盤】複盤機制如何在新團隊落地？
這裏其實還有一段聊天記錄，大概是這樣的：第一次産品同學做CaseStudy，有點擔心是批鬥會，不太想參加，于是質效leader將這個鍋算是完全的抛給了其leader。
很簡短的對話中，其leader（區區在下）被連續當擋箭牌工具人用了兩次，而且類似這種案例在很多場景下發生......
Case 4：跟著躺平——一個團隊不能有兩個思考的人。
我這邊接手了一塊産品業務線，于是與原來該産品線leader說了下分工，大概意思就是我是過來學習的，也能給團隊提供更多的資源（技術資源也是資源啊！），初期我會有一些規劃，團隊內的工作你自己繼續管理，之前的規劃也繼續做，不要等我，于是在愉快（真的愉快）的相處下，進入到本周周會。
周會上，我發現一旦是該團隊有疏漏的地方，這位産品leader，自然而然、驕傲的說道，這塊XX哥會做規劃，這塊XX哥下來會組織，這塊我下來跟XX哥聊聊，聽聽他的意見，這塊XX哥說不需要提供......尼瑪，我馬上又成爲背鍋俠了！
PS：這裏要注意，這個産品同學絕對不是因爲不滿意我的存在而這樣說的！
總結下來，出現這種情況的主要原因是：
團隊中如果出現一個新leader（可能最強的人）後，那麽其余人甚至是之前的leader，更傾向于停止思考，事事請示，躺平等待帶飛...
以上Case，如果對應權責利模型，其結果貌似又是很合理的，但都有點奇怪的是，這類同學在晉升，或重大機會來臨時往往不會被作爲首選，甚至可能會被認爲沒有擔當，責任心、有擔當對于往後的路，都是重要的特質，因爲會遇到更多可做可不做的三不管情況，如果再進一步的時候，這種鍋該怎麽甩呢？
PS：這裏是說通用情況，不是針對上述同學！！！
其實上述同學能做到leader還是很聰明的，一定是其“本質”工作做的沒什麽問題了，專業知識不會有太大問題，但是有些“聰明”在很多模糊地帶，三不管地帶，甚至明確非自身領域的偏沖突地帶就會被著色，什麽“老好人”、“不得罪人”、“和稀泥”之類的法寶慢慢就出來了。
“事情到我爲止”、“事事有回應，件件有回響”也未必是完全正確的事情，我們要不要做一件事情，有一個標准；我們要把一件事情做到什麽程度，也要有自己的判斷。
有些事情，多做一點深陷泥潭；少做一點又滿盤皆輸，這個度便是各位leader要修行、要掌握的要點，這可能就是所謂管理的火候吧，需要知行合一，多加修煉！
下面提供一個日常案例結束此文，僅僅是抛磚引玉。
最近出了一個case：
在我們的業務中有【自營店】以及【合作店】兩種用戶觸點，自營店各方面成本最優、體驗最好，但不能保證總是有足夠的存貨，所以有時候依舊需要從合作店拿一些貨，這裏涉及到拆單，會産生額外的物流成本，用戶多次收獲體驗也不是太好。
对应销售部门本身有成本压力，不希望有这种成本浪费，于是反馈到产研这边来了，處理的产品同学大概是这样回答的（PS：这里不方便透露业务详情，只列概要）：
1）描述情況；（這點沒問題）
2）描述銷售部門期望情況；（作爲簡報，這點也沒問題）
3）産出結果；（這裏問題就來了）
這個同學（我那條産品線的...）直接求助到産品負責人了，也沒提什麽具體的方案，就把作業全部交給leader了，我這裏當然是先噴啊（不能等別人罵）：
于是，下来找到该同学落实了下處理节奏：
1）詳細描述该问题出现的原因；
2）提供自營店、合作店近2個月的數據情況，合作店銷量的占比；
3）綜合【成本】【毛利】【用戶體驗】【收入規模】等因素做出一個基礎的決策模型；
4）給出臨時短期方案建議；
5）給出長期方案規劃；
6）與供應鏈側達成共識，與銷售端口達成基本一致；
7）發出郵件，開始實施......；
這裏有幾個點要注意：
1）具体到产品线的某个领域，你的leader比你更专业的概率很低，你要提供相關的建议，以及支撑建议的相關论据，能数据化、多维度数据化最佳；
2）思考解決方案的時候，至少要思考多一步，比如上訴問題，首先是銷售策略問題，其次是産研設計問題，而最終可能是整個公司的供應鏈服務能力，要切實解決這一切，要從基礎的供應鏈側全鏈路優化；
無論從專業度還是“擔當”這個點來說，盡量不要讓leader決策，盡量不要拿leader當工具人（傻逼或者救世主），除非自己確實拿不准；
碰到具体事项时，尽量别让leader帮你思考，也尽量别让leader帮你背锅，如果可以的话，请尽量别让下游团队帮你背锅，提供你的专业意见，提供你的【决策模型】，提供你对当前事项决策所用的论据，最后跟相關方尽量做到信息同步，再请leader拍板即可，这里所谓的担当更多的是对你自己，未必是对你leader。
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